Os textos a seguir são fragmentos da avaliação de gestão de recursos humanos no governo federal do Brasil. A avaliação visou oferecer um diagnóstico detalhado e propôs soluções para aperfeiçoar a administração de servidores públicos federais.
A postagem é um pouco longa, mas tentem ler até o final, pois trata-se de assuntos diretamente ligados a nossa carreira e cargo, citando de maneira genérica diversos problemas pelos quais estamos passando, por exemplo "atitudes corporativistas" praticadas pela Administração da Receita Federal.
Ao término da leitura perceberemos que algumas atitudes de nossos colegas de Carreira talvez tenham relação direta com o medo que eles têm de uma "CARREIRA VERDADEIRA". A tendência mundial aponta para a valorização das Carreiras, progressões, etc. Novamente, leiam até o final.
Os destaques em negrito foram feitos pela DS-Manaus/AM e para quem quiser ter o acesso completo ao estudo realizado pela OCDE este é o site: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/noticias/srh/100520_estudo_OCDE.pdf.
Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo –
Relatório da OCDE
Brasil 2010
Governo Federal
Esta avaliação da gestão de recursos humanos (GRH) no governo federal do Brasil visa a oferecer um diagnóstico detalhado e propor soluções para aperfeiçoar a administração de servidores públicos federais. As avaliações e as recomendações estão baseadas nas lições apreendidas da experiência dos países-membros da OCDE.
Este livro tem por objetivo avaliar se o governo federal está administrando a dimensão, as habilidades e as competências de sua força de trabalho de maneira sustentável, se o sistema de GRH no governo é estratégico e orientado para o desempenho, se há um equilíbrio entre a flexibilidade e a consistência de práticas de GRH e, finalmente, se os valores adotados pelo governo são consistentes com as regras e as práticas de gestão.
A OCDE se constitui em um fórum único, no qual governos de 30 países democráticos trabalham juntos para enfrentar os desafios econômicos, sociais e ambientais da globalização.
A OCDE está na vanguarda dos esforços empreendidos para ajudar os governos a entender e responder às mudanças e preocupações do mundo atual, como a governança, a economia da informação e os desafios gerados pelo envelhecimento da população. A Organização oferece aos governos um marco a partir do qual estes podem comparar suas experiências políticas, buscar respostas a problemas comuns, identificar as melhores práticas e trabalhar a coordenação de políticas nacionais e internacionais.
As publicações da OCDE asseguram uma ampla difusão dos trabalhos da Organização. Estes incluem os resultados de compilações de estatísticas, os trabalhos de pesquisa sobre temas econômicos, sociais e ambientais, assim como as convenções, as diretrizes e os modelos desenvolvidos pelos países-membros.
A Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo – Relatório da OCDE no governo federal do Brasil (poder executivo) tem por base o trabalho realizado ao longo dos anos pelo Grupo de Trabalho de Gestão Administrativa e Trabalho Público da OCDE (PEMWP – OECD Public Employment and Management Working Party, antigo Grupo de Trabalho de Gestão de Recursos Humanos, Human Resource Management Working Party, HRMWP), sob a liderança do Comitê de Governança Pública da OCDE. Este relatório, incluindo conclusões e recomendações, foi discutido na reunião anual da PEMWP da OCDE realizada em 15-16 de dezembro de 2009, na sede da OCDE em Paris.
As partes destacadas do trabalho realizado pela OECD podem ser encontradas a partir da página 150 do mesmo.
Carreiras e planos de carreira
A estrutura e o gerenciamento dos planos de carreira têm importantes implicações para a flexibilidade da força de trabalho e para a organização efetiva da equipe de trabalho. Um sistema eficaz deve permitir ao governo estruturar seus servidores e desenvolver a equipe da melhor forma possível, indo de encontro às necessidades operacionais e adaptando-se a eventuais requisitos de mudanças.
Deve também propiciar uma flexibilidade suficiente em termos de mobilidade de pessoal dentro dos ministérios e entre diferentes partes do serviço público, indo ao encontro das necessidades do empregador e viabilizando as oportunidades de carreira para a equipe de servidores. A mobilidade, dentro e fora do serviço público, é outro aspecto importante da flexibilidade.
Um bom sistema deve também assegurar ao serviço público a possibilidade de recrutar e reter o talento necessário por meio da oferta de empregos interessantes e atraentes e oportunidades de carreira. Qualquer que seja o tipo de abordagem, deve também permitir que os trabalhadores do serviço público administrem seus custos de remuneração, por exemplo, evitando fragmentações indevidas de carreiras que, por sua vez, levam a negociações de remuneração fragmentadas.
Os requisitos para um sistema eficaz podem ser preenchidos de diferentes formas.
Uma forma útil de pensar sobre possíveis abordagens é analisar quatro dimensões interrelacionadas:
• como os cargos são definidos, classificados e agrupados – por exemplo, classes, corpos ou grupos ocupacionais e até que ponto são mais abertos ou mais compartimentalizados;
• como o desenvolvimento da carreira é organizado – pontos de entrada via recrutamento externo, regras para progressão na carreira e até que ponto os cargos seniores são preenchidos por meio de promoção interna;
• segurança no cargo – até que ponto os servidores podem esperar fazer uma carreira de longa duração na organização;
• como a remuneração é determinada – como os cargos são classificados para fins de remuneração, o método de progressão salarial (escalas de salários e se está vinculado ao desempenho).
A experiência dos países membros da OCDE
A organização de categorias de emprego e carreiras tem evoluído em muitos países membros da OCDE nos últimos anos, na medida em que os governos buscam maior flexibilidade (habilidade de redistribuir a equipe, reorganizar como o trabalho é feito, aumentar a mobilidade) e mais eficiência (reduzir os custos de transação associados à gestão de empregados em grupos diferentes, introduzir a gestão baseada em resultados, aprimorar os incentivos ao desempenho) (para uma visão geral das tendências, ver OCDE, 2005b). Os esforços no sentido de aumentar a flexibilidade da força de trabalho levaram, por exemplo, à criação de grupos ocupacionais mais amplos ou a incorporação de corpos de profissionais e à redefinição dos cargos a fim de fornecer maior flexibilidade funcional.
Nos sistemas baseados em carreiras existe uma tendência a uma abertura para o recrutamento externo nos níveis mais seniores, sendo o desempenho, ao invés de senioridade, mais importante para o avanço da carreira. O sistema de contratação vitalício vem se desgastando pelas mudanças nas regras aplicadas à efetivação de servidores públicos. Exemplos das mudanças feitas nos sistemas de remuneração e classificação em vários países incluem a substituição de escalas incrementais de remuneração por faixas salariais amplas, reestruturação ao longo de linhas de famílias de cargos, a introdução de remuneração relacionada ao desempenho ou a racionalização dos sistemas de classificação de cargos. Outros exemplos da busca por maior flexibilidade e eficiência seriam a delegação de responsabilidade pela remuneração e pela classificação aos ministérios individuais e órgãos.
A situação no Brasil
Carreiras
A organização das carreiras no governo federal brasileiro tem sido implantada de forma complexa e fragmentada por diferentes ministérios, contribuindo para um sistema extremamente rígido em comparação com os países membros da OCDE, sujeito aos lobbies e pressões de diferentes grupos para criar condições de trabalho diferenciadas. As sucessivas tentativas de reforma e as soluções destinadas a atender às necessidades de mudança de cada instituição conduziram a uma grande variedade de ajustes. Isto também contribui para a sua complexidade e rigidez.
A força de trabalho do governo federal é organizada nas seguintes carreiras:
• A maior parte da força de trabalho é agrupada em 129 carreiras. Enquanto algumas destas parecem ser semelhantes às carreiras diplomáticas ou jurídicas que existem na maioria dos países, e oferecem promoção a uma sucessão de cargos de crescente responsabilidade, a maioria delas não são realmente carreiras no sentido próprio do termo. A maior parte é constituída por uma categoria de emprego ocupacional ou profissional estritamente definida, apesar de algumas poderem conter mais de uma categoria por razões históricas. A única forma de progresso possível na maioria destes cargos é o movimento para cima na tabela salarial com base em antiguidade ou em uma combinação entre antiguidade e desempenho.
Muitas carreiras parecem ser específicas para um ministério ou uma agência. Cada uma tem sua própria escala de salários e gratificações
Atitudes corporativistas
Teoricamente, um sistema de categoria de cargos bem projetado e bem implantado é indispensável em um sistema de carreira e deve permitir a mobilidade. Na prática, o modo como foi usado no governo federal enrijeceu o sistema ao prover uma miríade de condições de emprego diferentes que dependem não apenas das atribuições funcionais de carreiras, mas também de como elas são adaptadas por organização governamental para adaptar sua administração a favor de seus próprios servidores.
Isto criou um círculo negativo no qual grupos individuais são favorecidos por meio do desenho personalizado das condições de emprego nos seus próprios grupos e as condições de emprego diferentes incentivam as atitudes corporativistas, com cada grupo defendendo seus interesses e resistindo a mudanças que poderiam os prejudicar. Isto impede a administração estratégica do pessoal e coloca muito poder em fortes grupos profissionais.
Como resultado, muita atenção da gestão de recursos humanos parece se focar em reestruturar os pisos salariais para grupos individuais em lugar de racionalizar a estrutura global.
Oportunidades limitadas de progressão na carreira
Para a progressão vertical de carreira, a maioria das carreiras parece oferecer poucas oportunidades para uma carreira real. Exceções podem incluir a Receita (observação da DS Manaus: caberia prestar esclarecimetos a OCDE sobre a realidade da Carreira Auditoria da Receita Federal), a Fazenda, o Serviço Diplomático e algumas empresas públicas que parecem ter sistemas de gestão de carreira em vigor.
Sugestões para reformas futuras
O atual sistema de organização das categorias de emprego e progressão de carreira tem várias desvantagens sérias que precisam ser endereçadas como parte do planejamento estratégico global de Recursos Humanos. A gama de dificuldades encontradas como resultado das metodologias aponta para a necessidade de uma ampla reforma das categorias de emprego, mudanças na forma que os servidores progridem dentro das suas categorias de emprego e mais transparência em como as nomeações para as posições de gestão são feitas. Um enfoque compreensivo é necessário. O principal problema é a fragmentação resultada do plano de cargos em ocupações estreitamente definidas ou instituições individuais e as barreiras resultantes para uma alocação ótima dos recursos humanos e custos de transação indevidamente altos.
Em discussões com a administração brasileira durante o curso desta Revisão por Pares foi mencionado o desejo de alcançar mudanças em várias áreas:
•reorganizar os grupos e carreiras;
•melhorar as estruturas de incentivo e carreira com mais mecanismos para encorajar o desempenho;
•reduzir a ênfase na senioridade como base para promoção dentro de carreiras;
•racionalizar as estruturas salariais. aumentar a mobilidade;
Não há dúvida de que a reforma nestas áreas contribuiria muito para melhorar a gestão de recursos humanos no serviço público brasileiro. É crucial não abordar as reformas de forma parcelada e uma reestruturação adicional restrita das carreiras individuais deve ser evitada a todo custo.
As mudanças deverão ser dirigidas por uma visão estratégica de como o serviço público deveria agrupar e organizar os cargos e possibilitar reais oportunidades de carreira para prover a flexibilidade e capacidade necessárias para novos desafios. É muito importante que as reformas nesta área sejam consistentes com os esforços sendo feitos para introduzir a gestão por desempenho e a gestão baseada em competências com ênfase renovada em treinamento e desenvolvimento.
O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão deveria liderar o desenvolvendo de uma visão do que precisa ser feito nos termos de um conjunto bem integrado de reformas. Este simplesmente não é simplesmente um meio de desenvolver um desenho técnico para um novo sistema. Fazer tais mudanças requer uma gestão cuidadosa porque muitos interesses estarão envolvidos, incluindo os dos sindicatos e organizações profissionais. Arranjos existentes inevitavelmente influenciarão as opções estratégicas sobre as reformas e o governo brasileiro enfrentará algumas escolhas difíceis sobre como lidar com os interesses das diferentes carreiras e dos ministérios.
É provável que dois aspectos particulares dos arranjos existentes criem obstáculos para as mudanças. Um é a existência de níveis de pagamento ou bônus diferentes para os mesmos cargos em ministérios ou agências diferentes. É provável que isto resulte em resistência por parte dos níveis de pagamento mais altos para qualquer tentativa de fundir os planos de cargos. O segundo são os pagamentos para os pensionistas, com pagamentos relacionados aos seus antigos grupos de carreiras, que seriam um grupo de pressão forte juntamente com políticos e sindicatos.
Um passo essencial será fazer um caso político forte para o que será uma reforma desafiadora partindo das mudanças necessárias para equipar o serviço público e torná-lo capaz de realizar as políticas do governo efetivamente e reduzir as ineficiências associadas com o sistema atual. As vantagens para os servidores precisam ser bem definidas e bem comunicadas para ganhar apoio para a mudança. As principais vantagens de um sistema mais integrado incluiriam melhores estruturas de carreira e a criação de um sistema de níveis e remuneração mais justo, transparente e qualificado.
Reduzir o número de carreiras e criar mais fluidez no sistema
Racionalizar as carreiras deveria ser uma prioridade. O número de carreiras diferentes e as situações diferentes em ministérios e agências individuais deveriam ser reduzidos.
No interesse de uma maior fluidez, as carreiras deveriam ser, na medida do possível, transversais. Os cargos poderiam ser agrupados em um número menor de categorias fundindo trabalhos semelhantes em ministérios diferentes em uma categoria interministerial, como já foi feito para algumas funções. Seria aconselhável reduzir o número de carreiras especiais agregadas a instituições individuais visando eliminar tais modalidades ao longo do tempo.
Um assunto que precisará ser abordado para reduzir a fragmentação é a “posse” de carreiras por ministérios específicos. Um passo importante seria criar a propriedade centralizada das carreiras, como já existe para as carreiras transversais que são administradas pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, ou pelo menos uma custódia compartilhada. Haveria um desenvolvimento muito interessante na criação de quatro carreiras: infraestrutura, analistas sociais, analistas executivos, e analistas de tecnologia da informação.
Estas carreiras seriam provisoriamente controladas pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Administração.
Ao decidir abordar a racionalização, pode ser útil para o governo brasileiro olhar para as experiências da Canadá, Espanha e França. Na França houve um processo contínuo para reduzir o número de corpos separados no serviço público abolindo corpos ou fundindo-os com funções semelhantes nos diferentes ministérios. Entre 2005 e 2010, o número de corpos terá sido praticamente reduzido à metade. Acima de 80% das fusões afetaram os corpos da Categoria C – trabalhos operacionais. O sistema francês antes desta reforma tinha paralelos com a situação brasileira com muitos corpos em categorias altamente específicas.
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